PV：检查点上的实际计划值； AC：检查点上的实际花费金额； EV：检查点上的计划值花费金额

定义： 基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划。 作用： 1、及时向干系人提供相关信息；2、引导干系人有效参与；3、编制书面沟通管理计划。 输入： 1、项目章程（主要干系人清单） 2、项目管理计划（资源管理计划、干系人参与计划） 3、项目文件（需求文件、干系人登记册） 4、事业环境因素（组织文化和治理框架；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道、工具和系统；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等） 5、组织过程资产（组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；历史信息和经验教训知识库；以往项目的干系人及沟通数据和信息等） 工具： 1、专家判断 2、沟通需求分析 3、沟通技术 4、沟通模型 5、沟通方法 6、人际关系与团队技能（沟通风格评估、政策意识、文化意识） 7、数据表现（干系人参与度评估矩阵） 8、会议 输出： 1、沟通管理计划 2、项目管理计划（更新） 3、项目文件（更新）（项目进度计划、干系人登记册）

定义： 规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响制定项目于系人参与项目的方法的过程。 作用： 提供与干系人进行有效互动的可行计划。 输入： 1、项目章程（项目目的、目标和成功标准有关的信息） 2、项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划） 3、项目文件（假设日志、风险登记册、干系人登记册、项目进度计划、变更日志、问题日志） 4、协议 5、事业环境因素（组织文化和治理框架；人事管理政策；干系人风险偏好；已确立的沟通渠道；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等） 6、组织过程资产（组织的社交媒体、道德和安全政 策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息：支持有效干系人参与所需的软件工具等） 工具： 1、专家判断 2、数据收集（标杆对照） 3、数据分析（假设条件和制约因素分析、根本原因分析） 4、决策（优先级排序/分级） 5、数据表现（思维导图、干系人参与度评估矩阵） 6、会议 输出： 干系人参与计划

发包方（买方）按照承包方（卖方）在项目中实际花费的工时（人工）和使用的材料，乘以事先约定的单价，来支付费用。 结算款 = (实际工时 × 合同工料单价) + 材料费

定义： 把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。 作用： 1、提高实现质量目标的可能性；2、识别无效过程和导致质量低劣的原因；3、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。 输入： 1、项目管理计划 2、项目文件 3、组织过程资产 工具： 1、数据收集 2、数据分析 3、决策技术 4、数据表现 5、审计 6、面向X的设计 7、问题解决 8、质量改进方法 输出： 1、质量报告 2、测试与评估文件 3、变更请求 4、项目管理计划 5、项目文件

定义： 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资的过程。 作用： 1、概述和指导资源的选择。 2、将选择的资源分配给相应的活动。 输入： 1、项目管理计划 2、项目文件 3、事业环境因素 4、组织过程资产 工具： 1、决策 2、人际关系与团队技能 3、预分派 4、虚拟团队 输出： 1、物质资源分配单 2、项目团队派工单 3、资源日历 4、变更请求 5、项目管理计划 6、项目文件 7、事业环境因素 8、组织过程资产

定义： 实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。 作用： 1、确保按计划执行商定的风险应对措施; 2、管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会 输入： 1、项目管理计划（风险管理计划） 2、项目文件（经验教训登记册、风险登记册、风险报告） 3、组织过程资产（已完成的类似项目的经验教训知识库，其中会说明特定风险应对的有效性） 工具： 1、专家判断 2、人际关系与团队技能（影响力） 3、项目管理信息系统 输出： 1、变更请求 2、项目文件（更新）（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、风险报告）

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准、项目生命周期描述、开发方法。 （含有计划的（除项目进度计划）都是，其它的是项目文件）

总承包合同：买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。 单项承包合同：一个卖方只承包项目中的某一项或几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。 项目分包合同：经合同约定的买方认可，卖方将期承包项目的某一部份或几部份（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方。

定义： 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 作用： ①使验收过程具有客观性： ②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性 输入： 1、项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、范围基准 2、项目文件：经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵 4、核实的可交付成果 5、工作绩效数据：符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数 工具： 1、检查 2、决策：投票 输出： 1、验收的可交付成果 2、变更请求 3、工作绩效信息：项目进展信息 4、项目文件（更新）：需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册

TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）； TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）

定义： 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程 作用： 将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 输入： 1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准 2、事业环境因素：组织文化和结构、商业数据库中发布的商业信息、项目管理信息系统等 3、组织过程资产：经验教训知识库、标准化的流程、以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板、有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素等 工具： 1、分解 2、专家判断 3、滚动式规划 4、会议 输出： 1、活动清单 2、活动属性 3、里程碑清单 4、变更请求 5、项目管理计划（更新）：进度基准、成本基准

固定总价合同：双方谈好一个总价，无论承包方实际花了多少成本（哪怕他成本超了），都必须按这个价格干完；如果他省了钱，省下的全是他的利润。就是一口价。大多数都是此合同。 总价加激励费：定一个目标总价和目标利润。如果最后实际成本低于目标，节省的钱按比例分；如果超了，超出的部分双方按比例承担。但通常会设一个最高限价，超过限价承包方要全赔。 总价加经济调整：先定个基础总价，但因为合同要执行好几年，为了防止物价波动太大（比如钢材、燃油暴涨），合同里规定可以根据某个官方指数（如PPI、CPI）来调整价格。 订购单/单边合同：买方发出一个要约（订单），列明数量、单价、总价。卖方不需要签署协议，只需要按订单要求发货或开始工作，合同即成立。

1、提出索赔要求 2、报送索赔资料 3、监理工程师答复 4、持续索赔 5、仲裁与诉讼

定义： 规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。 作用： 确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。 输入： 1、项目章程（项目的总体描述和边界、总体的需求和风险） 2、项目管理计划（所有批准的子计划） 3、项目文件（干系人登记册） 4、事业环境因素（组织或关键干系人设定的整体风险的临界值） 5、组织过程资产（组织的风险政策；风险类别，可能会用风险分解结构来表示；风险概念和术语的通用定义；风险描述的格式；风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；角色与职责；决策所需的职权级别；经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息等） 工具： 1、会议 2、专家判断 3、数据表现（干系人分析法） 输出： 1、风险管理计划

紧前关系绘图法（PDM，或称节点法）：最常用的方法。用节点（方框）表示活动，用箭线表示逻辑关系。包括四种依赖类型：完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）、开始到完成（SF）。 箭线图法（ADM，或称矢线图法）：用箭线表示活动，用节点（圆圈）表示事件（活动的开始或结束）。主要用于表示FS关系，有时需引入“虚活动”来正确表达逻辑。 提前量与滞后量：精确化活动间的逻辑关系。“提前量”是允许后续活动提前的时间（如FS-5天）；“滞后量”是要求后续活动延迟的时间（如FS+3天）。

定义： 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。 作用： 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。 输入： 1、项目管理计划 2、项目文件 3、组织过程资产 4、事业环境因素 工具： 1、专家判断 2、自下而上估算 3、类比估算 4、参数估算 5、数据分析 6、项目管理信息系统 7、会议 输出： 1、资源需求 2、估算依据 3、资源分解结构 4、项目文件

定义： 控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。 作用： 1、核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；2、确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法律和规范。 输入： 1、项目管理计划 2、项目文件 3、可交付成果 4、工作绩效数据 5、批准的变更请求 6、事业环境因素 7、组织过程资产 工具： 1、数据收集 2、数据分析 3、检查 4、测试/产品评估 5、数据表现 6、会议 输出： 1、工作绩效信息 2、质量控制测量结果 3、核实的可交付成果 4、变更请求 5、项目管理计划 6、项目文件

定义： 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。 作用： 在整个项目期间保持对成本基准的维护。 输入： 1、项目管理计划 2、项目资金需求 3、项目文件 4、工作绩效数据 5、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据分析 3、完成尚需绩效指数 4、项目管理信息系统 输出： 1、工作绩效信息 2、成本预测 3、变更请求 4、项目管理计划 5、项目文件

标准差=（悲观-乐观）/6； 三角估算（三角分布）=（悲观+乐观+可能）/3； 期望值（贝塔分布）=（悲观+乐观+4*可能）/6 1个标准差概率：约 68.26% 2个标准差概率：约 95.44% 3个标准差概率：约 99.72%

定义： 制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 作用： 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 输入： 1.项目章程 2.其他知识领域规划过程输出（其他过程的子计划和基准） 3.事业环境因素 4.组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据收集：头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈 3、人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理 4、会议 输出： 项目管理计划（子管理计划、基准、其他组件包括：变更管理计划、配置管理计划绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。）

定义： 控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。 作用： 在整个项目期间保持对进度基准的维护。 输入： 1、项目管理计划：进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准 2、项目文件：项目进度计划、资源日历、项目日历、进度数据、经验教训登记册 3、工作绩效数据：项目状态的数据 4、组织过程资产：现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南；进度控制工具；可用的监督和报告方法等 工具： 1、数据分析：挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析 2、关键路径法 3、项目管理信息系统 4、资源优化 5、提前量与滞后量 6、进度压缩 输出： 1、工作绩效信息 2、进度预测 3、变更请求 4、项目管理计划（更新）：进度管理计划、成本基准、进度基准、绩效测量基准 5、项目文件（更新）：假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、进度数据、风险登记册

定义： 收集需求是为实现目标而确定，记录并管理千系人的需要和需求的过程 作用： 为定义产品范围和项目范围奠定基础 输入： 1、立项管理文件 2、项目章程 3、项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划 4、项目文件：假设日志、干系人登记册、经验教训登记册 5、协议：项目和产品需求 6、事业环境因素：组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件等 7、组织过程资产：政策和程序；包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库等 工具： 1、专家判断 2、数据收集：头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照 3、数据分析：文件分析 4、决策：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析 5、数据表现：亲和图、思维导图 6、人际关系与团队技能：名义小组技术、观察和交谈、引导 7、系统交互图 8、原型法 输出： 1、需求文件 2、需求跟踪矩阵

定义： 监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程 作用： ①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动； ②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。 输入： 1、项目管理计划 2.项目文件：假设日志、风险登记册、风险报告、里程碑清单、估算依据、问题日志、经验教训登记册、成本预测、进度预测、质量报告 3、工作绩效信息 4、协议 5、事业环境因素 6、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据分析：备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析 3、决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则 4、会议：面对面或虚拟会议，正式或非正式会议 输出： 1、工作绩效报告：挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式 2、变更请求：纠正措施、预防措施、缺陷补救 3、项目管理计划（更新） 4、项目文件（更新）：成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册

定义： 识别项目及期可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量的要求。 作用： 为整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。 输入： 1、项目章程 2、项目管理计划 3、事业环境因素 4、组织过程资产 5、项目文件 工具： 1、会议 2、专家判断 3、数据分析 4、数据收集 5、数据分析 6、决策技术 7、数据表现 8、测试与检查的规划 输出： 1、质量管理计划 2、质量测量标准 3、项目管理计划 4、项目文件

定义： 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程 作用： 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向， 输入： 1、项目章程：总体里程碑进度计划 2、项目管理计划：开发方法、范围管理计划 3、事业环境因素：组织文化和结构；团队资源可用性、技能以及物质资源可用性；进度计划工具或软件；指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求；商业数据库，如标准化的估算数据等 4、组织过程资产：历史信息和经验教训知识库；现有与制订进度计划及管理和控制进度相关的正式和非正式政策、程序和指南；模板和表格；监督和报告工具等 工具： 1、专家判断 2、数据分析：备选方案分析 3、会议 输出： 1、项目进度管理计划

定义： 创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。 作用： 为所要交付的内容提供架构。 输入： 1、项目管理计划：范围管理计划 2、项目文件：需求文件、项目范围说明书 4、事业环境因素：项目所在行业的WBS标准 5、组织过程资产：用于创建WBS的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往项目的经验教训等。 工具： 1、分解 2、专家判断 输出： 1、范围基准 2、项目文件（更新）：假设日志、需求文件

定义： 在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。 作用： 保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。 输入： 1、项目管理计划（风险管理计划） 2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告） 3、工作绩效数据 4、工作绩效报告 工具： 1、数据分析（技术绩效分析、储备分析） 2、审计（风险审计） 3、会议（风险审查会） 输出： 1、工作绩效信息 2、变更请求 3、项目管理计划（更新） 4、项目文件（更新）（假设日志、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告） 5、组织过程资产（更新）（风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；风险分解结构等）

定义： 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 作用： 确定完成每个活动所需花费的时间量 输入： 1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准 2、项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、经验教训登记册、资源需求、资源分解结构、资源日历、项目团队派工单 3、事业环境因素：持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员的所在地等。 4、组织过程资产：关于持续时间的历史信息、项目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库等 工具： 1、专家判断 2、类比估算 3、参数估算 4、三点估算 5、自下而上估算 6、数据分析：备选方案分析、储备分析 7、决策：投票 8、会议 输出： 1、持续时间估算 2、估算依据 3、项目文件（更新）：活动属性、假设日志、经验教训登记册

定义： 监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。 

作用： 随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。 

【输入】 

1、项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划） 

2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、风险登记册、干系人登记册） 

3、工作绩效数据 

4、事业环境因素（组织文化和治理框架；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等）

 5、组织过程资产（组织的社交媒体、道德和安全政策及程序：组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往项目的历史信息等） 

【工具】

1、数据分析（备选方案分析、根本原因分析、干系人分析） 

2、决策（多标准决策分析、投票） 

3、数据表现（干系人参与度评估矩阵）

 4、沟通技能（反馈、演示）

 5、人际关系与团队技能（积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政策意识） 

6、会议

 【输出】

1、工作绩效信息 

2、变更请求

3、项目管理计划（更新）（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划）

 4、项目文件（更新）（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、干系人登记册）

整合章程指项目：制定项目章程、指导管理项目工作、管理项目知识（制定项目管理计划） 监控变更收结尾：监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段 范围需求定工作：收集需求、定义范围、创建WBS（规划范围管理） 确认范围结尾无：确认范围（控制范围） 进度活动时间制：定义活动、排例活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划（规划进度管理、控制进度） 成本估算成本控：估算成本、制定预算（规划成本管理、控制成本） 质量管理质量控：管理质量（规划质量管理、控制质量） 资源估算取团队：估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队（规划资源管理、控制资源） 沟通管理换监督：管理沟通、监督沟通（规划沟通管理） 风险识别定量队：风险识别、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应队（规划风险管理、监督风险） 实施采购识别人：采购实施、干系人识别（规划采购管理、控制采购） 管理监督干系人：管理干系人参与、监督干系人参与（规划干系人参与）

成本加固定费：承包方报销所有实际花费的成本，业主另外支付一笔固定的酬金（利润）。 

成本加激励费：报销实际成本，但设置一个目标成本。如果实际成本低于目标成本，省下的钱双方按比例分；如果超了，超出的部分双方按比例承担。风险共担，利益共享。承包方有了强烈的动力去控制成本和提高效率，因为省下的钱有他的一份。 

成本加奖励费：报销实际成本，但报酬不直接跟成本挂钩，而是根据业主的主观满意程度或客观绩效来支付一笔奖励费。

定义： 制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控，过程。 作用： 为完成项目活动而制定具有计划日期的这度模型。 输入： 1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准 2、项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、项目进度网络图、估算依据、持续时间估算、经验教训、资源需求、项目团队派工单、资源日历 3、协议 4、事业环境因素：政府或行业标准、沟通渠道等 5、组织过程资产：进度计划方法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策；项目日历等 工具： 1、进度网络分析 2、关键路径法 3、资源优化 4、数据分析（假设情景分析、模拟） 5、提前量与滞后量 6、进度压缩 7、计划评审技术 8、项目管理信息系统 9、敏捷或适应型发布规划 输出： 1、进度基准 2、项目进度计划 3、进度数据 4、项目日历 5、变更请求 6、项目管理计划（更新）：进度管理计划、成本基准 7、项目文件（更新）：活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册

定义： 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。 作用： 定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。 输入： 1、项目管理计划：进度管理计划、范围基准 2、项目文件：假设日志、活动属性、活动清单、里程碑清单 3、事业环境因素：政府或行业标准、项目管理信息系统、进度规划工具、组织的工作授权系统等 4、组织过程资产：项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联；现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南；有助于加快项目活动网络图编制的各种模板，模板中也会包括有助于排列活动顺序的与活动属性有关的信息；经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息等 工具： 1、紧前关系绘图法 2、箭线图法 3、提前量与滞后量 4、确定和整合依赖关系 5、项目管理信息系统 输出： 1、项目进度网络图 2、项目文件（更新）：活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单

n(n-1)/2

非典型ETC=（BAC-EV）； 典型ETC=（BAC-EV）/CPI

非典型EAC=AC+ETC； 典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI）

定义： 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 作用： 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。 输入： 1、项目管理计划 2、批准的变更请求 3、项目文件：需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册、变更日志 4.事业环境因素 5.组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、项目管理信息系统 3、会议 输出： 1、可交付成果 2、工作绩效数据：已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等 3、问题日志 4、变更请求：纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新 5、项目管理计划（更新） 6、项目文件（更新）：活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册 7、组织过程资产（更新）

定义： 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。 作用： ①存档项目或阶段信息，完成计划的工作； ②释放组织团队资源以展开新的工作。 输入： 1、项目章程 2、项目管理计划 3、项目文件：假设日志、需求文件、里程碑清单、风险登记册、风险报告、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告 4、验收的可交付成果 5、立项管理文件：可行性研究报告、项目评估报告 6、协议 7、采购文档：合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果 8、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、数据分析：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析 3、会议：面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。会议类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等 输出： 1、项目文件（更新） 2、最终产品、服务或成果 3、项目最终报告 4、组织过程资产（更新）：项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库

定义： 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。 作用： ①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果； ②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。 输入： 1、项目管理计划 2、项目文件：资源分解结构、项目团队派工单、供方选择标准、干系人登记册 3、可交付成果 4、事业环境因素 5、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、知识管理 3、信息管理 4、人际关系与团队技能：积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观 输出： 1、经验教训登记册 2、项目管理计划（更新） 3、组织过程资产（更新）

定义： 规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。 作用： 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向 输入： 1、项目管理计划：质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法 2、项目章程 3、事业环境因素：组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件 4、组织过程资产：政策和程序、历史信息和经验教训知识库 工具： 1、专家判断 2、数据分析：备选方案分析 3、会议 输出： 1、范围管理计划 2、需求管理计划

定义： 跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。 作用： 影响团队行为、管理冲突以及解决问题。 输入： 1、项目管理计划（资源管理计划） 2、项目文件（团队章程、问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单） 3、工作绩效报告 4、团队绩效评价 5、事业环境因素（包括但不限于人力资源管理政策） 6、组织过程资产（嘉奖证书；组织带品牌的物品，如工作制服、徽章等；组织中其他的额外待遇等） 工具： 1、项目管理信息系统 2、人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响、领导力） 输出： 1、变更请求 2、项目管理计划（更新）（资源管理计划、进度基准、成本基准） 3、项目文件（更新）（问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单） 4、事业环境因素（更新）（对组织绩效评价的输入；个人技能等）

定义： 控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏以及关闭合同的过程。 作用： 确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。 输入： 1、项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准） 2、项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、风险登记册、干系人登记册、质量报告、经验教训登记册） 3、采购文档 4、协议 5、工作绩效数据 6、批准的变更请求 3、事业环境因素 4、组织过程资产 工具： 1、专家判断 2、索赔管理 3、数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析） 4、检查 5、审计 输出： 1、采购关闭 2、采购文档（更新） 3、工作绩效信息 4、变更请求 5、项目管理计划（更新）（风险管理计划、采购管理计划、进度基准、成本基准） 6、项目文件（更新)（经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册） 7、组织过程资产（更新）（支付计划和请求、卖方绩效评估文件、经验教训知识库、采购档案）

总价合同：工作范围很明确，且项目的设计已经具备详细的细节。 工料合同：工作性质清处，但范围不清处，而且工作不复杂，又需要快速签订合同。（如果双方都承担风险） 成本补偿：工作范围不清处。（如果买承担成本风险）

定义： 确保满足项目干系人的信息需求的过程。 作用： 按沟通管理计划和干系人参与计划的需求优化信息传递流程。 输入： 1、项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划） 2、项目文件（问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录） 3、工作绩效数据（关于已开展的沟通类型和数量的数据） 4、事业环境因素（组织文化和治理框架；已确立的沟通渠道、工具和系统：全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等） 5、组织过程资产（组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往项目的历史信息和经验教训知识库；以往项目的干系人及沟通数据和信息等） 工具： 1、专家判断 2、项目管理信息系统 3、数据表现（干系人参与度评估矩阵） 4、人际关系与团队技能（观察和交谈） 5、会议 输出： 1、工作绩效信息（计划沟通的实际开展情况；对沟通的反馈，例如关于沟通效果的调查结果） 2、变更请求 3、项目管理计划（更新）（沟通管理计划、干系人参与计划） 4、项目文件（更新）（问题日志、经验教训登记册、干系人登记册）

定义： 管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望处理问题，并促进干系人合理参与的过程。 作用： 尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。 输入： 1、项目管理计划（沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、变更管理计划） 2、项目文件（变更日志、问题日志、经验教训登记册、干系人登记册） 3、事业环境因素（组织文化和治理结构；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等） 4、组织过程资产（组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往类似项目的历史信息等） 工具： 1、专家判断 2、沟通技能 3、人际关系与团队技能（冲突管理、文化意识、谈判、观察和交谈、政策意识） 4、基本规则 5、会议 输出： 1、变更请求 2、项目管理计划（更新）（沟通管理计划、干系人参与计划） 3、项目文件（更新）（变更日志、问题日志、经验教训登记册、干系人登记册）

SV=EV-PV； CV=EV-AC； SPI=EV/PV； CPI=EV/AC

项目预算包含： 项目预算——管理储备 项目预算——成本基准——控制账户——应急储备 项目预算——成本基准——控制账户——工作包成本——活动应急储备 项目预算——成本基准——控制账户——工作包成本——活动成本估算

定义： 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。 作用： 描述产品、服务或成果的边界和验收标准。 输入： 1、项目章程 2、项目管理计划：范围管理计划 3、项目文件：假设日志、需求文件、风险登记册 4、事业环境因素：组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件等 5、组织过程资产：用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训等 工具： 1、专家判断 2、数据分析：备选方案分析 3、决策：多标准决策分析 4、人际关系与团队技能：引导 5、产品分析 输出： 1、项目范围说明书 2、项目文件（更新）：假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、干系人登记册

需求ID (来自需求文件)、需求描述、来源/干系人、业务目标/项目目标、WBS可交付成果、设计文档、测试用例ID、上线状态